組織をマネジメントするために、スタッフのモチベーションに頼ってはいけない
こんにちは。
YMC株式会社のヨリミツです。
「人を動かすには？」
このテーマはいつも組織運営についてまわります。
以前は、私の好きな言葉の「モチベーション論」を思考の過程で使っていました。
しかし、ある意味でこれは間違っていることに気が付いたんです。
例えばですが、
「今の自分の仕事をどの様に定義するのか？」
これは仕事をするモチベーション、仕事の質の上で非常に重要です。
どのように考えるかで、仕事の質がどのように変わるのか？
有名な話にこんなものがあります。
3人のレンガ積みの職人の話
世界中をまわっている旅人が、ある町外れの一本道を歩いていると、一人の男が道の脇で難しい顔をしてレンガを積んでいました。
旅人はその男のそばに立ち止まって、
「ここでいったい何をしているのですか？」
と尋ねました。
「何って、見ればわかるだろう。レンガ積みに決まっているだろ。朝から晩まで、俺はここでレンガを積まなきゃいけないのさ。あんた達にはわからないだろうけど、暑い日も寒い日も、風の強い日も、日がな一日レンガ積みさ。腰は痛くなるし、手はこのとおり」
男は自らのひび割れた汚れた両手を差し出して見せました。
「なんで、こんなことばかりしなければならないのか、まったくついてないね。もっと気楽にやっている奴らがいっぱいいるというのに・・・」
旅人は、その男に慰めの言葉を残して、歩き続けました。
もう少し歩くと、一生懸命レンガを積んでいる別の男に出会いました。
先ほどの男のように、辛そうには見えなかったので、旅人は尋ねました。
「ここでいったい何をしているのですか？」
「俺はね、ここで大きな壁を作っているんだよ。これが俺の仕事でね」
「大変ですね」
旅人はいたわりの言葉をかけました。
「なんてことはないよ。この仕事のおかげで俺は家族を養っていけるんだ。ここでは、家族を養っていく仕事を見つけるのが大変なんだ。俺なんて、ここでこうやって仕事があるから家族全員が食べいくことに困らない。大変だなんていっていたら、バチがあたるよ」
旅人は、男に励ましの言葉を残して、歩き続けました。
また、もう少し歩くと、別の男が活き活きと楽しそうにレンガを積んでいるのに出くわしました。
「ここでいったい何をしているのですか？」
旅人は興味深く尋ねました。
「ああ、俺達のことかい？俺たちは、歴史に残る偉大な大聖堂を造っているんだ！」
「大変ですね」
旅人はいたわりの言葉をかけました。
「とんでもない。ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払うんだぜ！素晴らしいだろう！」
旅人は、その男にお礼の言葉を残して、また元気いっぱいに歩き続けました。
これがその話です
作業は皆同じでレンガを積んでいます。
しかし、その目的・意義が変わればモチベーション、仕事の質は大きく変わるわけです。
この例文はモチベーションの恒例だと思います。
ある意味では、このモチベーショ理論は正しい。
仕事の意義を変えることで、スタッフにイキイキと仕事をしてもらい、治療院の業績をあげることも可能でしょう。
しかし、先にも書いたように「ある意味では間違っている」のです。
どういうことか？
それを、お話していきたいと思います。
組織をマネジメントするために、スタッフのモチベーションに頼ってはいけない
個人に対してはこのモチベーション論で考えるのは正しいです。
しかし組織で考えたときに、このモチベーション論で考えるのはやはり間違っていると感じます。
それはなぜか？
モチベーション論の一番の難点は下記に理由があると感じています。
社長や幹部が取り組む「社員の心を変える人材教育」の取り組みのほとんどが、失敗に終わります。
その理由は、私の見るところ、社員の心を変えたいと強く願うあまり、社員の心に直接、訴えかけるからです。
名経営者や僧侶など、人格者と定評ある人物を研修に呼んで、みんなに「ありがたいお話」を聞かせる。
あるいは、良書を読んで感動を語り合う。
さらには、「心を一つに頑張ろう!」と皆で叫んで気勢をあげる。
そんなことでは、抜本的な問題解決になりません。
人の心は不安定なものです。
研修の直後には、やる気がみなぎっていた社員の「心の風船」も、帰宅後、奥さんにちょっと一言、嫌味を言われた瞬間、ブシューッとしぼんでしまいます。
これくらい安定しない心に対し、どんなに良い栄養を与えたところで、効果は長続きしません。
小山昇著『小さな会社儲かる整頓』より引用
人ですからね。
やはりモチベーションは上がったり下がったりします。
しかも、経営者は、スタッフに比べてモチベーションは常に高いです。
ただ、雇われているスタッフは、そこまで強いモチベーションを持っていることは本当に稀です。
95％以上は、そこまでモチベーションが高くないと考えると、モチベーション論を組織に当てはめるのは、おそらく間違っていると思います。
すると、やはり「別の方法が適切である」との結論になります。
スタッフのモチベーションに任せるのではなくて、行動せざるを得ない「環境」にしてしまう
例えば、実際に、今、ヨリミツ治療塾でやっていることといえば「お客様の声」の取得です。
しかし、これは患者さんに声掛けをしないといけないので、「お客様の声をとってくれ！」と経営者が言ってもなかなか取ってくれません。
残念ながらこれが事実です。
そこで、私は、やり方を変えました。
お客様の声の取得にノルマの設定をしたのです。
罰則はありませんが、具体的に「1人○○個」という数字を設定しました。
さらに何人にアプローチしたか？
これもホワイトボードに個人の名前を記載して、誰がどれくらい患者さんに声をかけたか、スタッフの誰もが見える場所に掲示しました。
そして一番重要な、「何件のお客様の声を取得できたか？」この数字もミエミエにしました。
誰が何人に声をかけて、何件声が実際に取れたかを、皆が見えるように環境整備をしたのです。
すると、今まで以上に「お客様の声」が取れるようになりました。
すべての行動が数値化されているので、やったか、やってないかバレバレですからね。
そして声の取得数が少ない人は、つまり成績の悪い人は掲示されているので、恥ずかしい思いをします。
そうすると恥ずかしい思いはあまりしたくないので、なんとか声を取得しようとします。
この循環で声の取得が順調にすすむようになりました。
つまり最終的に経営者が望んでいる結果を手に入れることが、できたのです。
こう考えると、経営者が叱咤激励したり、徳のある話をきかせてモチベーションを上げても効果が薄いように感じますし、実際そうだと思います。
まずはカタチから入って、効果を実感させ、小さな成功体験を通じて「心」を変える
いやいやでも、経営者の指示で、環境整備をして成績を「見える化」してしまうと、実際にスタッフに行動が起こります。
最初のキッカケは「恥ずかしい思いをしたくない」というネガティブな感情でも良いのです。
でも、そうすると「お客様の声がたくさん集まる」という「明らかなメリット」が得られます。
しかも「施術の良さを患者さんから褒めてくれる」というポジティブな効果も得られます。
実際に、お客様からお褒めの言葉を直接いただくと嬉しいはずです。
だから誰もが「他人が勧めることを嫌々ながらでもやる意義」に気づきます。
これらを、お説教や訓話といった形で、直接、社員の心に訴えても、スタッフの心は変わりません。
だから、こういうカタチで「環境整備し、まず行動させる」という形式でしつこく働きかけ、
スタッフの心を少しずつでも、確実に変えていくほうが良いと判断しています。
- まずはカタチから入って、効果を実感させ、小さな成功体験を通じて「心」を変える
これが、「環境整備」を通じた人材教育の方法だと思います。
これを知って先生はどのように行動しますか？
それでは今日はこのへんで。
ヨリミツ